推荐产品3推荐产品2推荐产品1
新闻内容News

计算所企业家企业中关村记忆:柳传志的商业童年

1商业意识炼成:始于“1980”

……我一边给孩子洗尿布一边抓紧学习,感觉春天真是要来了……当时我一下子脸红了,心跳加剧,“说明思想斗争很激烈”。一阵犹豫后,坚决拒收,成为以后联想“天条”的基础……

最能考验我们这一代人的,是文化大革命。中科院系统很多人被牵连进去,既要保护自我,又不能不负责任地去说些伤害别人的话,这是父亲对我的要求。

起码是在35岁以前,梦想成为英雄的我却始终找不到事业的方向。在中科院计算所工作的那些年,“政治运动”波澜不断,想做事做不了,憋闷得厉害。

1978年女儿出生,我一边给孩子洗尿布一边抓紧学习,感觉春天真是要来了,内心充满躁动。当年,中科院计算所办了一个半脱产班,我玩命地恶补英语,想做事、要出头,就是这种感觉。那个时候我发现了一个问题,计算所很多非常好的技术成果无法转化,只能堆放在档案室里,看着让人着实心痛。

我是计算所第六研究室的工程师,为了推广技术成果,第六研究室专门成立了一个课题组,我们那个小组有4个人,前三个人资历都比我强,但是他们的组织能力不行。我就把大家团结起来,广泛联络,多方公关,把我们的技术成果推广到西安的一个飞机制造研究所、内蒙古呼和浩特的电子设备厂。这是我涉足商业的最初阶段,既给所里挣了钱,也改善了个人生活。1980年到1983年,我们战战兢兢、小心翼翼地一直在做这个事情,那段时期对我的组织能力以及商业谈判能力都是很大的锻炼。

1980年10月23日,中国科学院物理研究所研究员陈春先创建中关村第一家公司“北京等离子体学会先进技术发展服务部”。陈春先被誉为“中关村民营科技第一人”,但是他的事迹我当年完全不知道,过了好些年才知道的。我记得当年没有报纸宣传陈春先,口碑方面也没什么传播。

在中关村早年的历史上,“两通两海(信通、四通、科海、京海)”最有名,吸引着政府和媒介的关注与追捧。1984年5月四通宣告成立,中科院系统不少知识分子被吸引过去,收入都给得很高。四通的成立在计算所掀起了不小的波澜与震动,严重影响了正常科研。异动而敏感的时刻,中科院领导表态:就是要把技术型研究所逼向市场,再过几年国家削减经费,研究所要靠自己解决生存问题。

这等于是肯定和承认四通,这番话在中科院内部引发了强烈的震撼,大家的思想意识全乱了,“国家还管不管我们了?我们还搞不搞科研了?我们这帮人该怎么办?继续留在计算所还是出去办公司?”

身为计算所负责人的曾茂朝一边安抚大家的情绪,一边把我叫进办公室,“你们之前搞技术转让做的很不错,要不你们也走出去搞个公司试一试?搞好了呢,也算是给所里创收,多给大家发点儿奖金什么的。咱们也埋伏一支奇兵,到市场上冲杀冲杀。”

搞公司是我的心愿,但是我觉得得先把条件说清楚,“财务权、人事权、经营管理权你得给我。”

曾所长沉吟片刻,“没问题,给你们20万元,作为启动资金。”

我和老曾(曾茂朝)都不会想到,1984年的那次谈话,直接催生了一棵“小草”,如今它已经成长为枝繁叶茂的参天大树。

1984年老曾给的那20万元,在财务上没有体现,如果我硬要赖账,计算所也没什么可说的,但那种事情我绝对不会去做。1985年我们交给计算所20万元,那之后一年一议,根据经营情况上缴利润。老曾比我年长11岁,他觉得我们诚信,对我们也很放心。计算所一直是联想的好“婆婆”,二十多年来我和老曾配合得非常好,老曾现在依然是联想控股董事长,作为大股东行使监督权。

当年,中国科学院投资开办了科理高技术公司,科理公司说搞一个展览就能挣200万元,所以公司创立之初我对老曾说:“我们要做200万元的公司”,200万元在我心目中是天文数字。1984年11月,联想成立的第二个月,我们已经开始发奖金了,最多的30元,最少的10元。一年之后销售收入就突破了200万元,为此我们赶紧修正“200万元”的经营目标。

公司经营有了起色,商业层面的考验在不经意间发生。1984年年底的一天,有人来我家串门,他是我们商业上的一个合作伙伴,临走时硬塞给我一个红包。当时我一下子脸红了,心跳加剧,“说明思想斗争很激烈”。一阵犹豫后,坚决拒收,成为以后联想“天条”的基础。

经济上不能出问题,这是我在“下海”之初就自定的规矩。我有很强的自律意识。

思考与行动一定要突出目的性,不能被过程牵着走,这是我创业早期领悟出的道理。信通公司成立之后,主管开发的朱巧生找到倪光南,给他提供了两台微机请他开发汉卡,并决定第一批生产100块。汉卡研发出来之时,联想已经成立,倪光南被聘为总工程师。于是信通和联想决定一起来销售这批汉卡,签订合作时约定:信通负责采购、联想负责生产和销售、双方对半分利。

合同签订后,好多人埋怨我,“老柳,没有比你更傻的了,采购最有利可图你让信通去干,生产和销售最辛苦、最费力我们却主动承担。你说你傻不傻?”

我一笑置之,“天机不可泄露。”

汉卡上市后大受追捧,联想的推广与销售工作很到位,卖出了93块,信通只卖出了7块,于是联想方面有人提出要拿利润的大头,而信通坚持要按原协议五五分成。最后在信通的坚持之下,这次的利润的确是五五分成了,但是双方在汉卡上的合作也就到此为止了。

合作这一单之后我们还合作吗?肯定不合作了。但是通过与信通的合作,联想掌握了最关键的环节——汉卡的生产和销售。后来,我常给身边人说,长本事的事情我们才做。1992年前后,北海、海口的地产风潮骤起,当时我还就地产投资进行过专门的论证和讨论,最后决定还是放弃,我的观点很鲜明,“不长本事的事儿不做。”

1991年,信通公司涉嫌走私,公司总裁金燕静被判刑。金燕静等人的教训警醒了中关村。

那期间我们一直在自我反省,踩“红线”还是允许的,但是不能越过“红线”。就像打网球,球不能出界,打在边界线上那算你能耐,既不违反规则又能得分。

在中国的企业群体里,联想遭受的磨难应该排在前列。比我们遭遇磨难更多的企业应该也不少,但多数都牺牲了。

2企业战略思考:1994年萌芽

……科学家是“珍珠”,企业家是串联珍珠的那根“线”……和老倪的争执是我心底的伤痛……这些年以来,联想一直和宏碁“对标”,我本人也在和施振荣“对标”……

1994年,走过10年的联想已经是国内相当知名的IT企业。

1995年,我将联想的发展路径由“技工贸”转化为“贸工技”,应该说这是深具“企业意识”的战略抉择。

当年,老倪提出要在上海搞一个研发中心,我没同意,后来越闹越僵。为什么不同意?我有四担心:谁来投资?项目本身如何?技术可靠性如何?谁去管理?当时北京的研发中心有100多号人,花很多钱不停地在出成果,一项成果也无法推向市场。不选择贸工技,就无法打通技术产业化这条路。如果总是这样的话,公司到最后什么果实也打不下了。

企业家和科学家应该互相尊重,因为企业家懂得技术的斤两与分量。有的技术一般,但企业家很有水平,也能把事情做成;有的技术很好,但是企业家不行,事情肯定很难做成。基础科学和科学发现肯定是技术人员和科学家为主,但是在一个企业里面,要把技术成果变成产品卖出去,还是要企业家主持。如果科学家在企业里非要坚持以他为主,那就乱套了,很多事情没法弄了。科学家是“珍珠”,企业家是串联珍珠的那根“线”。现在我很自觉地把自己归在企业家的圈子里。

和老倪的争执是我心底的伤痛,当年在公司内部讲话时,我好几次哽咽失声,并没有像有的媒体说的那样嚎啕大哭。虽然事情已经过去了很多年,但是一想起来就不愉快,心里就觉得很委屈、不公平。

“贸工技”的提出,为科研成果转化凿开了一个口子,开出了一条新路。1994年之后,IT领域的商业体系逐渐规范,比如批文的取消、关税的减低,人民币和外汇接轨。这对企业都是重大利好。坦率地说,1994年联想十周年之时,我们才开始谈战略,之前我们是一边想着打一边蒙着打。1994年联想在香港上市,我们开始在那一年真正考虑战略的制定问题,有了战略层面的长远思考。那时候头脑中已经产生了“管理三要素”的雏形。

在战略制定问题上,我的基本观点是:阶段论、拐大弯。记得有一年北京马拉松比赛的冠军是一个日本人。比赛开始前两天他就去熟悉路况,以10公里为“阶段”去跑马拉松,合理分配体力。这件事给我触动挺大,做企业也是一场长跑,比的是耐心和耐力,别把长跑当短跑跑。

1997年京港整合,联想经历了生死考验。媒体后来追问我,是否从那以后,在用人方面,开始害怕“不确定性”?对没有入联想“模子”的职业经理人多了一份犹疑和审慎?京港整合之后,对内我说的比较多的话是“办公司就是办人”,那个时候对“人”的因素愈益强化。

1989年我们开始在内部提宏碁,这些年以来,联想一直和宏碁“对标”,我本人也在和施振荣“对标”。施振荣引进刘英武失败的教训我仔细分析过。1989年4月,施振荣引进了宏碁历史上最高级别的空降兵——刘英武。施振荣将总经理职位交给刘英武,他自己转任董事长兼任新设的总裁职位,经营决策权托付给刘英武。这是宏碁创业以来,权力结构的最大调整,突显施振荣追求国际化义无反顾的决心。宏碁的企业文化和管理制度发生了很大变化,可是宏碁也在他任内发生了巨额亏损,最后刘英武黯然离职。

“刘英武事件”给了我很大的刺激与提醒,从那以后对于“空降兵”的使用格外谨慎。做事情之前,把根本目的想透彻。“空降兵”进来之后,如果在做业务的同时伤害了企业的文化与价值观,那就得不偿失了。

人的因素最要紧,人的考察难度最大,选择人要看“前脸”也要看“后脑勺”,就是说要看他在你面前做了什么,也要看他在你背后做了什么。

用人的标准要厘清,比如有的老板用人的标准是“对我要忠诚“,但是对老板的忠诚有时候是以损害公司利益为代价的。职业经理人应该具备哪些素质?企业利益第一、诚信求实、坚韧不拔、目标明确。所以,我选人的首要标准是看他是否把企业利益放在第一位。

对话

3“大企业家都是英雄主义者”

5年来,我一直在采访柳传志,离他很近又很远。这一次,我要求自己切换视角,以平常之心聆听柳传志,记录那些关于联想关于柳传志的趣闻逸事。

《中国经营报》:“少不看水浒老不看三国”,但你在少年时期就把整套《水浒》、《三国志》的小人书翻了个遍,这些书对你性格的形成产生了哪些影响?你如何看待企业家的“英雄主义情结”?

柳传志:前些天,和老伴儿一起去看了吴宇森导演的《赤壁》,我喜欢这部片子。年轻人看《赤壁》是为了一睹那些大牌明星的风采,我看《赤壁》是瞄着心目中的英雄去的。我在少年时期就把整套《水浒》和《三国》翻了个遍,基本是烂熟于心,这两本书对我影响比较大。少年时期看《水浒传》的连环画,印象深刻的是那种强大而有力的义气与情感。一帮草莽英雄,为了一个所谓的“替天行道”的理想,杀富济贫、扬善惩恶。《三国志》里令我最伤感的人物是诸葛亮,满腹经纶、学富五车,却落得个“星辰陨落、秋风五丈原”的凄凉下场,让人不胜唏嘘。

在我看来,但凡企业家,都是有英雄主义情结的。我承认,在我的内心深处,也存在着浓重的“英雄主义情结”,这可能和我酷爱军事、历史类影视书籍有关。前苏联文学对我影响也比较深,比如《钢铁是怎样炼成的》,还有英国小说《牛虻》,饱经忧患、意志坚强、机智勇敢,保尔·柯察金、牛虻的革命者形象深入我的骨髓。英雄好汉、万世景仰、崇尚英雄、成为英雄。这是我一直以来的坚定梦想。

《中国经营报》:探询你的“企业家精神”之源,军校出身或许是原因之一?你曾说过一句话——“尤其是大企业家,都是英雄主义者”,这是否也暗含你对英雄的崇敬与追逐?

柳传志:我的母校北京市25中(育英中学),是一所相当著名的男校。这个学校毕业的男生一般有两个理想:当飞行员,或者考军校。选飞行员很严格,我们那一级有4个班一共200多人,经过层层选拔一轮轮地淘汰,到最后就剩下我一个,身体完全符合要求。最后一关是政审,出了问题,我的舅舅是“右派”。这一条就把我给刷下来了。这件事情对我打击极大,心情灰暗、极度郁闷。17岁那年,当飞行员的梦碎了,所幸后来学校把我保送到了军校。

早年我在西安上军校,每个班里都配备有班主任和指导员,他们挂着少校的军衔,是解放战争时期的战斗英雄。班主任王岱成给我们讲了很多他们早年打仗的故事,经常听得人热血沸腾、激情澎湃。参加解放战争时,王岱成的队伍去打一场阵地战,多次强攻始终无法拿下阵地,眼看着就到总攻时间了,大部队马上就要往上扑了。王岱成大手一挥跳出战壕带着“青年排”往上冲,枪林弹雨之中战士们一个个倒下,踏着战友的尸体拼命往前杀,最后真就把阵地攻下来了。

什么是英雄主义情结?我的理解,就是要有理想,把事情往大了做,个人名誉、企业声誉重于生命。

这些年以来,我一直对“把事情做大”有着强烈的兴趣。做大事必定要流血流汗,要成功必然有牺牲、有付出、有委屈。不谋万世者,不足以谋一时,不谋全局者、不足以谋一域。所谓悲壮,就是牺牲局部成就整体,做大事就要有一往无前、慷慨激昂的精神。虽然我有“英雄主义情结”,但有一点是明确的,不做改革的牺牲品。

谁都想当英雄,但是你必须拥有一种商业智慧,以让自己不至沦为“先烈”。

《中国经营报》:很多人更认可你是企业家中的“政治家”,而且你在早年即对政治表现出非常浓厚的热情和兴趣。

柳传志:青年时期,我确实比较关心国家大事,这可能和当时的社会环境、以及我的家庭环境有关。但是在那个年代,没有谁会说立志从政,是党选拔干部,你想从政那就是野心家。那个年代,我只能选择学文还是学理,其他的都身不由己、不由自主。

我想在有生之年做些自己可以控制的事情,从政是我所不能把握的,所以做不来。经营企业要懂政治,顾大局、识大体,不计小利、目标导向。对外关系处理上目标导向、意志坚定,但绝不是不妥协。

《中国经营报》:感觉“中国古典文化”对你影响比较深,比如读《三国志》你分析出“诸葛亮的失误”,比如从康熙传位悟出交接班要趁早,还有你早年非常推崇在历史上颇具争议的曾国藩。“中国古典文化”是你管理思想的主要源泉?你的“企业意识与企业家精神”是在什么阶段真正形成的?

柳传志:读唐浩明的长篇历史小说《曾国藩》,我有三点感悟:屡败屡战、精神恒久;要有自知之明、要善于用人;曾国藩每临大事都要焚香静坐、默默冥想,我虽然不焚香,但是经常性的静思是一定的。

1988年把香港联想正式成立,那个时候早已是公司形态了。但是老实说当年我们花费心思最多的是琢磨政策、以及如何适应环境,而不是研究企业发展的基本问题。做企业的确存在直觉,但不能太迷信直觉,应该尽量将决策科学化、系统化、规范化。1992年我在公司内部讲话中谈到航海要看海图,做事要常思考、慎行动,把问题想明白、搞清楚。学理工出身的人容易陷入到具体细节中,而忽略、淡漠目的性。为了达到目的,该妥协的时候要学会妥协,该坚持的一定要坚持。认准了方向,坚定地往前走,遇到坎儿了走不过去,绕个圈绕过去行不行?把墙凿个洞,人是过去了,但是你破坏了环境,影响安全。这肯定不行。

1994年以后,经济政策逐渐稳定,企业也开始把更多的精力放在经营与管理上,放在战略制定和战术执行上,形成比较完整的体系化管理理念。至于企业家精神,我想是早就形成的,我的理解,最关键的是要把企业利益放在第一位,抱有坚韧不拔、求实诚信的心态与行动。
 0.47514700889587 s